منابع پایان نامه درمورد حقوق و دستمزد، داده ها و اطلاعات، رفتار کارکنان، عملکرد کارکنان

دانلود پایان نامه

گلدشتاين (1991) چنين مي گويد كه اعتبار هر برنامه آموزشي در امتداد چهار بعد مي تواند اندازه گيري گردد:
1. اعتبار آموزشي: آيا آموزش بينندگان با ملاك هاي ايجاد شده براي آنها در برنامه آموزشي جور شده اند؟ اين بعد با آنچه كه كرك پاتريك28 (1976) به عنوان ملاك دروني به آن اشاره مي كند مربوط است و به ميزان تسلط يافتن آموزش بيننده در آموزش مي پردازد.
2. اعتبار انتقال: آيا آموزش بينندگان هنگامي كه به شغل بر مي گردند با ملاك موفقيت جور شده اند؟ اين بعد ملاك بيروني را شامل مي گردد و به ميزان افزايش عملكرد كاركنان در شغل توسط آموزش
مي پردازد.
3. اعتبار درون سازماني: آيا برنامه آموزشي داراي اثربخشي يكساني براي گروه هاي مختلف آموزش بينندگان در درون يك سازمان بوده است؟ اين بعد با تعميم پذيري دورني آموزش مربوط است، از قبيل اثربخشي آموزش حساسيت براي كاركنان فروش در برابر توليد در يك سازمان.
4. اعتبار بين سازماني: آيا برنامه آموزشي داراي اثر بخشي يكساني بر آموزش بينندگان مختلف در سازمان هاي متفاوت بوده است؟ اين بعد تعميم پذيري بيروني آموزش را شامل مي شود؛ يعني اينكه به همان ميزاني كه يك برنامه آموزشي براي يك سازمان توليدي موفقيت آموز بوده است براي يك سازمان مالي نيز موفقيت آميز باشد.
د- ارزيابي عملکرد کارکنان
ويژگي هاي يک سيستم ارزيابي عملکرد مناسب به شرح زير است:
– از اهداف استراتژيک پشتيباني کند: سيستم هاي ارزيابي عملکرد بايد از اهداف استراتژيک نشات گرفته باشند. در غير اينصورت اين سيستم ممکن است فعاليتهايي را پشتيباني کند که اثر معکوس بر اهداف استراتژيک بگذارد بعلاوه بايد به اين نکته توجه کرد که اگر در طول زمان، استراتژيها تغيير يابند، برخي شاخص هاي عملکرد نيز تغيير خواهند کرد. در نتيجه نياز به انعطاف پذيري در اين سيستم ها احساس مي شود تا بتوان از اين طريق اطمينان حاصل نمود که سيستم ارزيابي عملکرد هميشه با اهدف سازمان سازگار است.
– متوازن باشد: اين موضوع که سيستم ارزيابي عملکرد نبايد تنها از نقطه نظر مالي ديده شود بسيار حياتي است. يک سيستم ارزيابي عملکرد بايستي انواع مختلفي از شاخص هاي عملکرد را شامل شود تا تمامي جنبه هاي مهم براي موفقيت سازمان را پوشش دهد. لذا بايستي بين شاخص هاي مختلف توازن وجود داشته باشد. يعني بصورت متناسبي بر روي نتايج کوتاه مدت و بلند مدت، انواع مختلف عملکرد (نظير هزينه، کيفيت، تحويل، انعطاف پذيري و …) جنبه هاي مختلف (نظير مشتريان، ذي نفعان، رقبا، نوآوري و …) و سطوح مختلف سازمان (نظير عملکرد کلي و بخشي) تمرکز داشته باشد.
– در مقابل بهينه سازي بخشي بايستد: ازآنجا که شاخص هاي عملکرد بر روي رفتار کارکنان اثر گذارند، مجموعه اي نامناسب از شاخص ها مي تواند به رفتارهاي غير کارکردي از طرف کارکنان منجر شود. به عبارت ديگر کارکناني که تنها در پي ارتقا و بهبود شاخص عملکرد مربوط به خود هستند، ممکن است تصميماتي بگيرند که در تضاد با خواسته هاي مديران باشد و بهبود در عملکرد واحد آنها به آسيب ديگر قسمت ها و يا حتي عملکرد کلي سازمان منجر شود. يک سيستم ارزيابي عملکرد بايد از اينگونه بهينه سازي ها جلوگيري کند.
– تعداد شاخص هاي عملکرد آن محدود باشد: براي ايجاد عملکرد مناسب ضروري است که تعداد شاخص هاي عملکرد آن محدود باشند. افزايش تعداد شاخص ها نياز به زمان تحليل بيشتري دارند. گردآوري اطلاعاتي که از آنها استفاده اي نمي شود يک اتلاف تلقي مي گردد. بنابراين ضروري است که تنها داده اي که براي يک هدف خاص کاربرد دارند و هزينه گردآوري آنها از مزاياي مورد انتظارشان بيشتر نيست گردآوري شوند.
– دسترسي به آن آسان باشد: هدف يک سيستم ارزيابي عملکرد، دادن اطلاعات مهم در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نکته مهم درباره اين سيستم ها آن است که بايد به گونه اي طراحي شوند که اطلاعات آنها به راحتي بهبود يافته و در دسترس استفاده کنندگان قرار گيرد و قابل فهم باشد.
– شامل شاخص هاي عملکرد جامع باشد: يک شاخص عملکرد بايد هدف مشخص داشته باشد. بعلاوه ضروري است که يک غايت مشخص نيز براي هر شاخصي تعريف شود و چهارچوب زماني مشخص شود که در غالب آن بايستي به آن غايت نايل شد (کريمي، 1385).
شاخص هاي مورد استفاده اندازه گيري عملکرد بايد حداقل داراي مشخصات زير باشد :
الف) خاص و معين باشد: يعني شاخص، شاخص اندازه گيري عملکرد واحد مورد بررسي (شرکت، فرآيند، واحد و فرد) بوده و اختصاص به آن داشته باشد مثلاٌ شاخص افزايش يا کاهش توليد اساساً ارتباطي با عملکرد واحد کنترل کيفيت ندارد، بنابراين نمي تواند بعنوان شاخص اين واحد تلقي شود.
ب) قابل اندازه گيري باشد: هر شاخصي که شناسايي مي شود بايد قابل اندازه گيري و سنجش باشد و چنانچه نتوان شاخص را اندازه گيري کرد عملا نمي توان از آن استفاده کرد. مثلا ممکن است، شاخص روحيه کارکنان را نتوان اندازه گيري کرد، ولي مي توان نرخ ضايعات توليد را مورد سنجش قرار داد.
ج) قابل حصول و دست يافتني باشد: هدف گذاري براي شاخص بايد قابل حصول و دست يافتني باشد، از اين رو در هدف گذاري براي هر شاخص، بايد توجه داشت که اهداف تعيين شده قابل حصول باشد.
د) واقعي و حقيقي باشد: شاخص ها بايد با مأموريتها، وظايف واحدها و فرآيندها مرتبط باشند. از سوي ديگر، در شناسايي شاخص ها لزوماً تعداد و کميت آنها مهم نيست، بلکه کيفيت شاخص ها نکته بسيار مهمي است که بايد ب
ه آن توجه داشت.
ه) داراي محدوده زماني معيني باشد: هر شاخص بايد در يک محدوده يا بازده زماني مورد سنجش و ارزيابي قرار بگيرد، در اين ميان محدوده زماني شاخص ها به عوامل متعددي مثل نوع و ماهيت شاخص ، ارتباط آن با ساير شاخص ها، وجود يا عدم وجود اطلاعات مورد نياز، فواصل جمع آوري و استخراج داده ها و اطلاعات مورد نياز و … ارتباط دارد.
و) وجود اطلاعات مورد نياز براي سنجش و اندازه گيري شاخص ها: هر شاخص زماني مفيد و مطلوب است که اطلاعات و داده هاي مورد نياز، براي سنجش و اندازه گيري آنها در اختيار باشد (اميران، 1387).
برخي از مشکلات مربوط به اندازه گيري عملکرد عبارتند از:
الف)فقدان معيارهاي متوازن و هماهنگ و سازگار با هم که خوب فرموله نشده.
ب) عدم دقت در تدوين شاخص ها و در نتيجه از بين رفتن کارايي شاخص ها و سيستم اندازه گيري عملکرد.
ج) فقدان هر يک از ويژگي هاي زير:
– عدم تمايل قلبي مديران و فقدان مشارکت جدي آنها در اين برنامه ها
– عدم وجود و يا جمع آوري اطلاعات دقيق و قابل اعتماد
– تحميلي بودن شاخص ها و روشهاي اندازه گيري عملکرد
– وجود اختلاف بين افراد مسئول اندازه گيري عملکرد، در تفسير و استراتژي سازمان.
ه) اهميت دادن به معيارهاي غير مالي
و) عدم وجود زبان مشترک بين اعضاي تيم اندازه گيري عملکرد (اميران، 1387).
ارزشيابي عملكرد، مي تواند كيفيت تصميمات افراد را افزايش دهد، اين تصميمات از انتخاب هاي حرفه تا توسعه نيرمندي هاي آتي ادامه دارد. بازخورد صحيح از عملكرد، مؤلفه بسيار مهم موفقيت آموزشي بوده و درون داد حساس و اساسي را براي شكل گيري خود ارزيابي هاي واقعي در محيط كار فراهم
مي كنند. بازخورد عملكرد، يك عامل اصلي نگهداري انگيزش كاري در سطح بالا مي باشد. ارزشيابي عملكرد، مي تواند ديدگاه كاركنان و چسبيدگي آنها را به سازمانشان تحت تاثير قرار دهد. موفقيت سيستم ارزشيابي عملكرد يك سازمان مي تواند به ايجاد تعهد و خشنودي كاركنان كمك كند. كاركناني كه اعتقاد دارند تصميمات سازمانشان غير منطقي و ناعادلانه است، غير محتمل است كه تعهد قوي به سازمانشان پيدا كنند. سرانجام، ارزشيابي رسمي عملكرد مبنايي منطقي و قانوناً قابل دفاع براي تصميمات مربوط به كاركنان فراهم مي كند (مهداد، 1386).

هـ- مشوق هاي مالي و ارزشيابي مشاغل
لولر29 (1371) معتقد است که پرداخت پول به دلايل مختلف، باعث افزايش اثر بخشي سازماني
مي شود، به عنوان يک پاداش تلقي مي گردد و بنابراين موجبات رضايت شغلي کارکنان را فراهم مي آورد، آنان را براي کارکردن بر مي انگيزد، تعهد افراد را نسبت به سازمان محل کار خود مي افزايد و باعث مي شود افراد در سازمان باقي بمانند.پول مي تواند در اصل نيازهاي فرد را به مورد احترام بودن ارضا کند و نيز بعنوان وسيله اي براي ارضاي نياز وي به استقلال و ايمني بکار رود. ضمناٌ پول مي تواند تا حدودي در ارضاي نياز اجتماعي افراد و نياز آنان به خود شکوفايي، موثر واقع شود ( ساعتچي، 1386).
اپساهل و دنت30 (1966) مي گويند بطور شگفت انگيزي اطلاعات و دانش ما در اين زمينه که آيا پول در رابطه متقابل با عوامل ديگر، يا به تنهايي، باعث افزايش عملکرد شغلي افراد مي گردند، اندک است (مهداد، 1386).
استال31 (1976) معتقد است خط و مشي مديريت سازمان، نگرش کارکنان، ماهيت فرهنگ سازماني و ارزش هاي مورد پذيرش کارکنان، تمايل مديريت براي جذب افراد شايسته به سازمان و عوامل درون سازماني ديگر، در تعيين حداقل حقوق و دستمزد و انواع پرداخت ها به کارکنان، موثر هستند (عباس زادگان، 1371).
در نظريه چند عاملي بهره وري و بويژه در مناباماس اين اعتقاد وجود دارد که قبل از اينکه در زمينه آزمايش متصديان مشاغل يک سازمان اقدامي انجام دهيم، ابتدا بايد با بهره گيري از روش هاي خاص، مشاغل مورد نظر را ارزشيابي کنيم و بر اساس آن، ميزان حقوق و دستمزد متصدي هر شغل را در آغاز ورود به سازمان و همچنين ميزان حقوق پرداختي به آنان را در فواصل زماني معين، در صورت نشان دادن پيشرفت در کار، مشخص سازيم. آگاهي از ميزان حقوق و دستمزد متصدي هر شغل لازمه تصميم گيري مديريت براي انجام افراد و تصميم گيري فرد يا افراد انتخاب شده جهت پيوستن يا نپيوستن به سازمان است (ساعتچي، 1386).
دستمزد32 پرداخت منظم مبلغ معيني به متصدي شغل در مقابل يا براي جبران كار يا خدمتي كه ارائه مي دهد. اين مبلغ ممكن است در مقابل چند ساعت، يك روز يا ميزان مشخصي از كار، پرداخت شود. به بيان ديگر، دستمزد عبارت است از پرداخت نقدي كه براي انجام دادن كارهاي اصطلاحاً “يدي” و به طور روزانه يا هفتگي، به كارگران داده مي شود. معني ديگر دستمزد، “مبلغ مورد پرداخت” است.
حقوق33 مبلغ پرداختي منظم و ثابت به متصدي يك شغل براي جبران كار يا خدماتي كه در يك دوره معين و غالباً طي يك ماه، انجام داده است.
رابطي (1377) مديريت حقوق و دستمزد را چنين تعريف مي كند: برقراري نوعي رابطه منطقي بين وظايف و مسئوليتهاي شغلي متصديان مشاغل گوناگون يك سازمان و ميزان حقوق و دستمزد پرداختي به آنان و همچنين به فعاليتهايي كه در زمينه تعيين حقوق و گاه پرداخت حقوق در يك سازمان انجام مي گيرد، اداره امور حقوق34 گفته مي شود.
با توجه به ويژگيهايي كه براي يك نظام پرداخت كارآمد شناخته شده است، اكنون مي دانيم عوامل موثر در تعيين حقوق و دستمزد متعدد هستند و اين عوامل نيز بر يكديگر اثر متقابل دارند
. بنابراين، در طراحي نظام حقوق و دستمزد بايد عوامل بسياري نظير ارزش نسبي شغل در سازمان، ارزش نسبي تخصصي كاركنان، سطح حقوق و دستمزد رايج در صنعت، نقش اتحاديه ها و سنديكاهاي كارگري، اوضاع و احوال و شرايط اقتصادي، سياسي و نظاير آن، مورد توجه قرار گيرد.
مراحل گوناگون فرايند طراحي نظام حقوق و دستمزد
1-تجزيه و تحليل شغل35: تجزيه و تحليل شغل فرايندي است كه طي آن وظايف شغلي متصديان هر يك از مشاغل سازمان و ويژگيهاي شخصيتي (شناختي، هيجاني و حركتي) لازم براي انجام دادن اين وظايف، مشخص مي گردد. بنابراين، مقدمه و لازمه تعيين حقوق و دستمزد، تجزيه و تحليل مشاغل يك سازمان است.
2-شرح شغل36: به خلاصه اي از اطلاعات مربوط به يك شغل خاص كه معرف آن باشد، شرح شغل يا شرح وظايف گفته مي شود. در شرح شغل، اطلاعاتي نظير شرح هدف، گستردگي وظايف، ارتباطهاي سازماني، مسئوليتها و انواع وظايف متصدي يك شغل خاص، آورده مي شود.
3-تعيين مشخصات شغل37: به شرح ويژگيهاي شخصيتي مورد نياز براي انجام دادن وظايف يك شغل خاص، شرايط احراز شغل گفته مي شود. در اين شرح، اطلاعاتي در زمينه مهارت ها، تجربه، استعداد و بالاخره ويژگي هاي شخصيتي فردي كه براي تصدي يك شغل معين مورد نياز مي باشد، آورده مي شود. در شرايط احراز شغل، اطلاعات حاصل از تجزيه و تحليل شغل و شرح شغل ارائه مي گردد و شرايط لازم يا ويژگي هاي فردي توصيف مي شود كه بتواند وظايف شغل مورد نظر رات به بهترين وجه و مطابق با ميزان هاي كاري پذيرفته شده، انجام دهد.
4-طبقه طبقه بندي مشاغل38: در تلاش جهت طبقه بندي مشاغل يك سازمان، مشاغلي كه داراي صفات و ويژگي هاي مشترك هستند در يك طبقه قرار مي گيرند. بنابراين، در طرح طبقه بندي مشاغل يك سازمان، طبقات يا دسته بنديهايي از تعدادي شغل را خواهيم داشت كه از جهات گوناگون، با هم مشابهت‌هايي دارند. طبقه بندي مشاغل يك سازمان در شرايطي امكان پذير است كه ابتدا با تجزيه و تحليل اين مشاغل، “شرح شغل” و “شرايط احراز شغل” را براي همه مشاغل موجود در آن سازمان، روشن ساخته باشيم (ابطحي، 1372).
5-ارزشيابي شغل39: به روشي نظامدار كه هدف آن تشخيص و تعيين ارزش نسبي يك شغل (در مقايسه با مشاغل ديگر يك سازمان) باشد، “ارزشيابي شغل” گفته مي شود. در ارزشيابي شغل، مفاهيمي نظير ارزش نسبي تعدادي از مشاغل يك سازمان، پيچيدگي وظايف شغلي، ميزان آموزش يا تجربه مورد نياز متصدي شغل و ميزان خسارت سازمان (در صورت درست انجام نگرفتن وظايف شغلي)، مورد توجه قرار مي گيرند (فرنچ و ساوارد، 1371).
ارزش نسبي يك شغل با توجه به سهمي كه آن شغل در بهره وري سازماني يا سهم يك شغل در موفقيت سازماني را نمي توان به سادگي محاسبه كرد، بنابراين لازم است از شاخص ها و متغيرهاي ديگري براي اين منظور، استفاده كنيم. در ارزشيابي شغل، متغيرهايي نظير مسئوليت، مهارت، تلاش، شرايط كار و نيز بهره‌گيري از نتايج حاصل از تجزيه و تحليل شغل و تعيين متغيرهاي مهم يك شغل، استفاده مي شود (موريس، 1366).
روشهاي ارزشيابي شغل
در ارزشيابي مشاغل يك سازمان، از چهار نظام اصلي، يعني، 1)نظام رتبه بندي، 2)نظام طبقه بندي، 3)نظام مقايسه عوامل، 4)نظام امتيازي، استفاده مي شود.
1-نظام رتبه بندي: در اين روش- كه به عنوان ابتدايي ترين و ساده ترين روش شناخته مي شود – كليه

دیدگاهتان را بنویسید