دانلود فایل: دانلود پروژه رشته مدیریت درباره مديريت بحران – قسمت دوم

گروه هاي مديريت بحران در سازمان ها، با گروه هاي ضربت در نيروهاي انتظامي كه براي برخورد با وضعيت هاي فوق العاده (نظير گروگانگيري) تشكيل مي شوند، شباهت دارند.

اين گروه ها برحسب نوع بحران هايي كه كه احتمال وقوع دارند، از تخصص هاي متعدد و متنوعي برخوردار مي گردند؛ براي مثال، گروه بحران وزارت نيرو ممكن می باشد از يك كارشناس مصاحبه با مطبوعات، يك مهندس برق. يك كارشناس امور مشتركين، و يك مشاور حقوقي تشكيل گردد. قابليت ارائه واكنش سريع و آگاه كردن به موقع و اثربخش مردم و قربانيان هر بحران، از ويژگي هاي برجسته و ضروري براي هر گروه مديريت بحران می باشد؛ براي مثال، در سال 1979 ميلادي، شعبه كاناداي شركت مواد شيميايي و دارويي «دوا» با يك سانحه بحراني مواجه گردید. به اين ترتيب كه يكي از واگن هاي حامل مواد شيميايي شركت در جوار شهر تورنتو از خط خارج گردید. مخاطرات ناشي از «نشت مواد شيميايي» به تخليه اجباري حدود دويست و پنجاه هزار نفر از سكنه انجاميد. پس از خاتمه بحران، شركت تصميم گرفت تا توان خود براي «روبرو شدن با بحران و كنترل آن» را بهبود بخشد. از آن وقت به بعد شركت دفترچه هايي را تهيه كرد كه اطلاعاتي را در مورد عواقب مصرف محصولاتش، در اختيار متقاضيان قرار دهد. همچنين برنامه هايي را تدارك ديد تا فنون مصاحبه را به مديران عالي شركت بياموزد.

نکته مهم : برای بهره گیری از متن کامل پژوهش یا مقاله می توانید فایل ارجینال آن را از پایین صفحه دانلود کنید. سایت ما حاوی تعداد بسیار زیادی مقاله و پژوهش دانشگاهی در رشته های مختلف می باشد که می توانید آن ها را به رایگان دانلود کنید

اتخاذ اين تدابير، در سال 1982 ميلادي نتايج مفيدي ارائه داد؛ زيرا حادثه ديگري رخ داد و تركيبي از مواد شيميايي سمي شركت، به رودخانه اي ريخته گردید كه آب چندين شهر را تأمين مي كرد. تقريباً بلافاصله گروه از واكنش سريع شركت به محل حادثه رسيد و با ايجاد يك مركز خبر، اطلاعات مورد نياز مردم درمورد مواد شيميايي را منتشر ساخت. همچنين از يك كارشناس بي طرف (مسئول بهداشت عمومي ناحيه)، درخواست گردید تا براي مردم درمورد خطرات ناشي از انتشار آن مواد سمي و نحوه برخورد با آن، صحبت كند. در نتيجه اين اقدامات به موقع، بحران برطرف گردید و مسئولان شهر نيز عملكرد شركت را در مديريت بحران مورد تقدير و ستايش قرار دادند (سيموندز، 1985، ص76).

بررسي وضعيت يكصد و چهارده شركت بزرگ، نشان داد كه در سي و هشت درصد آنها گروه هاي رسمي مديريت بحران هست (جفري، 1987، ص23).

تكميل برنامه كنترل بحران از طريق اجراي آزمايشي آن

گروه هاي كنترل كننده بحران را مي توان مانند گروه هاي ورزشي آموزش داد و براي افزايش «تجربه كار گروهي»، «اثربخشي» و «سرعت در پاسخگويي» تحت تمرين و آزمايش قرار داد. در اين مرحله بهره گیری از «فنون شبيه سازي»، «تمرين عملي»، و «تقليد كردن» بسيار سودمند می باشد. البته مديريت عالي بايد از اين گونه تمرين ها حمايت كند تا انگيزه افراد براي ايفاي تأثیر هاي خود افزايش يابد و تمرين كنندگان، اهميت كار خود را دريابند؛ بنابراين بايد از سيستم هاي اثربخش و مناسبي براي پاداش دادن به کوشش هاي كاركنان در اين زمينه بهره گیری گردد تا آنان به تمرين جدي براي مقابله با بحران برانگيخته شوند (كريتنر، 1989، ص618).

روبرو شدن با بحران و كنترل آن

برنامه هاي كنترل بحران، نيروهاي قدرتمندي را به حركت درمي آورند كه تقويت كننده يكديگرند. هر چه سازمان ها پيچيده تر مي شوند، احتمال اينكه مديران با «فرصت ها و تهديدهاي فزاينده» و «نيروهاي رقابتي قوي تر» و «فرصت كمتري براي عكس العمل» مواجه شوند، افزايش مي يابد. در اين شرايط ممكن می باشد بر بي توجهي كاركنان نيز افزوده گردد؛ بنابراين مديران ناگزيرند تا از كليه ابزارها و روش هاي موجود بهره گیری كنند تا بتوانند اوضاع را تحت كنترل درآوند. مديران بايد مطمئن شوند كه افزايش خلاقيت و نوآوري، به قيمت از دست رفتن كنترل امور، حاصل نشده می باشد.

دو اشتباه مهم كه معمولاً در هنگام روبرو شدن با بحران بروز مي كنند و موجب افزايش خسارت‌هاي ناشي از بحران مي شوند، عبارتند از:

1- ناديده گرفتن نخستين علايم هشدار دهنده؛

2- انكار وجود مسأله، هنگامي كه حادثه ناگواري در حال رخ دادن می باشد.

برنامه هايي كه براي كنترل بحران تنظيم مي شوند بايد به گونه مؤثري از بروز اين گونه اشتباهات جلوگيري كنند (كريتنز، 1989، ص618؛ نيومن، 1975، ص3-4).

انواع سيستم هاي كنترل

سيستم هاي كنترل بايد با در نظر داشتن واقعيت هاي اجتماعي، سياسي، حقوقي، اقتصادي، فرهنگي و فناوري موجود طراحي شوند. اين سيستم ها بايد سازمان را قادر سازند تا در صورت روبرو شدن با هر گونه تهديدي در زمينه هاي متنوع فرق، از عهده تشخيص به موقع مشكل و ارائه واكنش سريع براي رفع آن برآيد (نيومن، 1975، ص3-5).

مديران با بهره گیری از سيستم هاي كنترلي، اهداف و مقاصد گوناگوني را دنبال مي كنند. سيستم هاي كنترل را مي توان به چهار نوع تقسيم كرد: سيستم هاي كنترل تشخيصي، تحديدي، تعاملي و ارزشي.

سيستم هاي كنترل تشخيصي

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را در شماره بندی انتهای صفحه بخوانید              

سيستم هاي كنترل تشخيصي مانند شاخص هاي صفحه كنترل هواپيما كه خلبان را قادر به بررسي علايم كاركرد غيرعادي بخش هاي مختلف هواپيما مي كنند، مدير را قادر مي‌سازند تا وضعيت بخش هاي مختلف سازمان را از حيث عملكرد و سلامت كنترل كند.

البته بايد توجه داشت كه سيستم هاي كنترل تشخيصي، براي اطمينان از اثربخشي كنترل كفايت ندارند. هنگامي كه مديران از كاركنان توانمند خود براي دستيابي به اهداف بهره گیری مي كنند، به ويژه اگر دستيابي به هدف هاي مذكور دشوار باشد، نبايد آنها را به حال خود رها كنند، مگر آنكه بخواهند مخاطرات بالقوه اي را براي سازمان ايجاد كنند؛ زيرا در صورت دشوار شدن بيش از حد كار، ممكن می باشد حتي كاركنان توانمند نيز به سندسازي و ظاهرسازي بپردازند (سايمون، 1995، ص81).

يكي از اهداف عمده بكارگيري سيستم هاي تشخيصي، حذف بار هدايت مستمر از دوش مديران می باشد. آزاد ساختن آن قسمت از وقت مديران كه صرف تشخيص وضعيت هاي غيرعادي مي گردید، فرصتي ايجاد مي كند تا به ساير كارهاي خود بپردازند (اوشي، 1979، ص833-848).

سيستم هاي كنترل ارزشي

سازمان ها با بهره گیری از سيستم كنترل ارزشي درصددند تا با تبيين دقيق ارزش ها و رهنمودهاي مديران عالي، زمينه پذيش مشتاقانه كاركنان را فراهم آورند. سيستم ارزش ها معمولاً مختصر، اولويت بندي ده و الهام بخش می باشد و توجه كاركنان را به اصول اساسي سازمان جلب مي كند؛ نظير اينكه «سازمان بايد از طريق ارائه خدمت با بهترين كيفيت به مشتريان خود در سطح جهان، ايجاد ارزش كند»، يا «سطح عملكرد مورد نظر سازمان، استمرار در جستجوي كمال می باشد»، يا «كاركنان بايد روابط داخلي و خارجي با ديگران را بر اساس تکریم متقابل تنظيم كنند» (سايمون، 1995، ص82).

مديران عالي سعي مي كنند تا سيست ارزش ها را به صورت جامع طراحي كنند تا براي گروه هاي كاري منوع سازمان، نظير كاركنان فروش، توليد، خدمات و مديران آنها جذاب باشد.

برخي از مديران عالي سعي مي كنند تا از طريق تشكيل جلسات منظم با كاركنان سطوح گوناگون، باورها و ارزش هاي مورد نظر سازمان را براي آنان تشريح كنند و تعهدات سازمان را در برابر مشتريان، كاركنان، نهادهاي اجتماعي، و سهامداران بيان كنند؛ بدين ترتيب براي كاركنان و ساير مديران مشخص مي گردد كه مديران عالي تا چه حد بر رعايت ارزش هاي مذكور اصرار دارند.

سيستم كنترل ارزشي ممكن می باشد سيستم كنترل تشخيصي را نيز تقويت كند و با ايجاد تعهد در كاكنان امكان كنترل مؤثرتر سيستم را فراهم آورد.

سيستم هاي كنترل تحديدي

سيستم هاي كنترل تحديدي از يك مفهوم ساده و در عين حال عميق بهره گیری مي كنند، با اين مضمون كه «اگر مي خواهيد كاركناني خلاق و كارآفرين داشته باشيد، به جاي تعيين كارهايي كه بايد انجام دهند، به آنها بگوييد كه چه كارهايي را نبايد انجام دهند»، يعني قلمرو مجاز براي فعاليت آنان را مشخص كنيد. همچنان كه اديان توحيدي نيز با مشخص كردن كارهاي غيرمجاز و حرام، بشر ها را مختار مي سازند تا از ميان ساير كارها فراخور استعداد و تمايل خود، انتخاب كنند. پيامبر گرامي اسلام (ص) مي فرمايد «رأس الدين الورع» اساس دين پرهيز كردن می باشد (محمدي ري شهري، 1363، ص424). مفاهيم «پارسايي» و «زهد» در فرهنگ اسلامي نيز بر اساس بهره گیری از حد و مرزها دلالت دارد.

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید                     

برخلاف سيستم هاي كنترل تشخيصي كه نتايج عملكرد را مورد ارزيابي قرار مي دهند، و سيستم هاي ارزشي كه ارزش هاي اساسي سازمان را به كاركنان ارائه مي كنند، سيستم هاي كنترل تحديدي با بهره گیری از عبارت هاي نهي كننده، حداقل استانداردهاي قابل قبول را معين مي كنند. سيستم هاي كنترل تحديدي همانند ترمز اقدام مي كنند. بايد توجه داشت كه سازمان هاي تندرو و فعال در محيط هاي پويا و در حال تحول امروز، به ترمزهايي مؤثر و قوي نياز دارند (سايمون، 1995، ص84).

ناگفته نماند كه برقراري سيستم حدود فقط به تعيين استانداردهاي رفتار اخلاقي محدود نمي‌گردد، بلكه اين سيستم با تعيين «حدود استراتژيك»، محدوده فعاليت افراد را مشخص مي‌كند و آنها را هدايت مي كند تا از مجموعه فرصت هايي كه حفظ موقعيت رقابتي سازمان به بهره برداري صحيح از آن بستگي دارد، بهره گیری كنند (دفت و مكينتاش، 1984، ص51).

سيستم كنترل تعاملي

در سازمان هاي كوچك، مديران مي توانند از طريق تشكيل جلسه با كاركنان، به گونه غيررسمي به بررسي فرصت ها و تهديدات جاري بپردازند؛ اما با توسعه سازمان ها و افزايش اندازه آنها، سيستم هاي رسمي ارتباطات جايگزين روش هاي قبلي مي گردد و به اين ترتيب ارتباطات مديران با كاركنان محدود مي گردد. تأكيد بر سيستم هاي ارتباطي رسمي، خلاقيت در توليد محصولات جديد، توسعه خطوط توليد و فراگردها، و حتي تحقيقات بازار را تحت الشعاع قرا مي دهد. در چنين وضعيتي بهره گیری از سيستم هاي كنترل تشخيصي كه ضعف هاي عملكردي را در مقايسه با برنامه ها مشخص مي كنند، كافي نيست؛ زيرا مديران عالي بايد در جريان مسائل مهم قرار گيرد و بر وضعيت سازمان اشراف داشته باشند، ولي سيستم هاي تشخيصي براي اين كار كفايت ندارند.

سيستم هاي كنترل تعاملي به مثابه سيستم هاي رسمي كسب اطلاعات در اختيار مديران قرار مي گيرند تا به گونه منظم، آنها را در جريان تصميمات كاركنان قرار دهند (نمودار3-16).

نمودار3-16: ساز و كار تجديدنظر در استراتژي كلي سازمان و سيستم جامع كنترل آن

تعاملي ساختن يك سيستم كنترل، مستلزم جلب توجه و همكاري همه اعضاي سازمان می باشد. در برخي از سازمان هاي بزرگ پس از جمع آوري اطلاعات هفتگي مربوط به كار، ناگهان تعداد زيادي از كاركنان براي بررسي اطلاعات مذكور و تجزيه و تحليل آنها بسيج مي شوند تا بتوانند به گونه اي سازمان يافته، پاسخگوي ايرادها و بررسي هاي موشكافانه مديران عالي باشند (اوشي، 1979، ص131).

مديران عالي گروهي با مسائلي سر وكار دارند كه از عدم اطمينان هاي محيطي سرچشمه مي‌گيرند و با تهديد موقعيت استراتژيك سازمان، خواب از سر مديران مذكور مي برند و ضربه هاي مهلكي بر پيكر سازمان وارد مي آورند؛ به طوري كه گاهي بخش عمده اي از مفروضات مديران عالي و كاركنان را در مورد آينده سازمان و نحوه فعاليت آن دگرگون مي سازند. اين عدم اطمينان ها ممكن می باشد از تحولات در فناوري، ذائقه مشتريان، مققرات دولتي، و شيوه رقابت در صنعت ناشي شوند. به هر حال مديران با بهره گیری از سيست كنترل تعاملي مي توانند با همكاري كاركنان، برنامه هاي پويايي براي واكنش به اين مسائل و فرصت ها تنظيم كنند (سايمون، 1995، ص85).

دیدگاهتان را بنویسید